「創造する経営者」は、
1964年にドラッガーの書いた「世界で最初の経営戦略の本」。

この中の「１３章 経営戦略」には、次のように記載されています。

① あらゆる企業が、中核となるもの、リーダーになれる領域を持ち、
専門化しなければならない。

② 専門化した後、可能な限り多くの成果を得るために、
多角化（拡大化）しなければならない。

経営戦略の第一歩とは「専門化する」ことであると、
ドラッガーは言っているのです。

専門化とは、競合他社と明確な差別化がされていること。
独自であること。

「○○専門」と銘打つこと。
これを顧客が認めれば、ブランド化してゆきます。

不倒会を通じて知る小さな企業の実態は、
「専門化することなく、戦略なき多角化を行い、経営資源は分散されている。」状況。

「戦略なき多角化企業」は、社員が増え、売上が上がるが、借金も増える。
そして、利益少なき経営に陥る。

いわゆる売上至上主義。
「１億円のときは十分な利益があったのに、３億になったら赤字になる」のです。

この「戦略なき多角化企業」が、
いきなり「小さな市場で一位」を目指すのは、むしろリスクが大きい。

戦略なき多角化を正し、専門化してゆくための方法が、【弱捨の戦略】です。

多数ある「製品、顧客、市場、流通、用途、地域」を現状分析し、
「大きな利益を生む、少数」に絞り込む。

【弱捨の戦略】の真の目的は、強いものに集中すること。

弱いものを捨てることで、
弱いものに使用していた経営資源（人、物、金、時間）を、強いものに投入する。

弱いものを捨てれば、経営資源が余る。
余れば、これを強いものに投入できます。

ただし、急速に進めるのではなく、
会社全体の利益を考慮しながら、徐々に変化させる。

利益が小さなものであれば、
不義理にならない形にしたうえで、思い切って捨てる。

「不義理にならない形」とは、
たとえば、十分に利益の取れる高い見積を出すこと。

利益を判断するには、可能な範囲で現状分析すべきだが、概算でよい。

弱いものとは、利益の少ないもの。
同じ利益ならば、苦手なもの、嫌いなもの、遠いもの。

利益の少ないものを捨て、多いものに集中する。
苦手なものを捨て、得意なものに集中する。
嫌いなものを捨て、好きなものに集中する。
遠いものを捨て、近いものに集中する。

これが、経営戦略の第一歩。
次に、専門化した領域で一位を目指し、拡大化すれば良いのです。

捨てる場合は、安易な判断をせず、覚悟をもって決断すること。
判断を間違えれば、倒産の原因にもなるのです。